CRIE UMA DREAM TEAM

Trabalhar em equipa
pode ser fantástico…
se os membros trabalharem bem em conjunto!


O problema das equipas é quando os membros não se conseguem relacionar e
trabalham um para cada lado: a experiência torna-se horrível! E o pior é que,
sem o direccionamento necessário, a equipa pode focar-se nos objectivos
errados, não saber usar os recursos essenciais disponíveis, dividir-se em
facções que lutam e pode falhar, com consequências terríveis para a
organização.



O que são Team Charters
As Team Charters são documentos que definem o objectivo da equipa, a forma como vai trabalhar e quais são
os resultados esperados. São “roadmaps” que a equipa e os seus responsáveis traçam no início da viagem, para se certificarem que todos os envolvidos sabem claramente o seu caminho; quando a viagem se torna dura, ajudam a dar direccionamento.
Para que as equipas iniciem a sua viagem com o pé direito, as Team Charters devem ser criadas no momento da formação da equipa. Dessa forma, ficamos certos de que todos se focam nas áreas correctas, desde o início. Para além disso, uma Team Charter pode ser útil quando a equipa se encontra com problemas e necessita de refrescar a sua “big picture”.



Dica:
No início do projecto, todos estão motivados e entusiasmados, cheios de ânimo para começar a trabalhar. Surge a tentação de se lançarem logo em trabalho produtivo. Contudo, “falhar em planear é planear para falhar”, tal como não estabelecer objectivos de forma clara. Receberá o retorno do tempo investido na criação duma Team Charter à medida que o projecto progride.
Vai, particularmente, acelerar os processos de forming, storming, norming e performing, o que significa que a equipa se torna eficaz duma forma mais rápida.





O formato exacto das Team Charters (TC) varia com a situação e com a equipa. E, apesar do formato real da TC poder assumir várias formas, muito do seu valor resulta do trabalho de equipa, na criação e acordo dos vários elementos.



Adapte os elementos seguintes à situação da sua equipa:



1. Contexto
2. Missão e Objectivos
3. Composição e Papéis
4. Autoridade e Limites
5. Recursos e Apoio
6. Operações
7. Negociação e Acordo



1. Contexto
Esta é a introdução à TC. Estabelece o motivo pelo qual a equipa foi formada, o problema que tenta resolver, como esse problema se insere nos objectivos gerais da organização e as consequências da não resolução do problema. No seu contexto, responda às seguintes perguntas:
• Qual o problema a tratar?
• Qual o resultado esperado?
• Porque é importante?
Exemplo:
A equipa foi formada para aumentar a cooperação e coesão entre unidades de negócio de diferentes países, duma multinacional.
A falta de cooperação histórica entre estas unidades de negócio significa que acabaram por vender partes diferentes do portfolio de produtos da empresa. Isto prejudicou a capacidade da empresa mãe em alcançar economias de escala na produção e levou a uma fragmentação do orçamento de R&D, dividindo-o pelas pequenas áreas de negócio.




2. Missão e Objectivos
Esta secção é o coração da TC. Ao definir a missão, a equipa sabe o que tem de alcançar. Sem uma missão clara, os indivíduos podem ter o impulso fácil de seguir as suas agendas individuais,
independentemente do (ou, por vezes, apesar do) objectivo global.
O passo seguinte é pegar na missão e dividi-la em objectivos e passos mensuráveis. Estes são os
objectivos críticos que vão manter a equipa no caminho correcto.
Quando escrever objectivos, use a moldura METAS
Motivador: só fazemos bem o que realmente queremos fazer…
Específico: convém uma descrição clara do que se deve fazer…
Temporizado: contém um acordo claro sobre os prazos
Alcançável: existe uma certa probabilidade de êxito, com preserverança
Seguível: como saberemos se os atingimos?

Exemplo:
A missão desta equipa é desenvolver um plano que aumente a coesão entre as unidades de negócio dos diferentes países para que, dentro de 3 anos, vendam uma gama de produtos idêntica.
Exemplo de Objectivos:
Entrevistar country managers e product managers, para identificar o que pensam sobre os países não trabalharem juntos. Inquérito on line a ser completado e apresentado ao CEO até 31 de Março; Preparar propostas iniciais, a serem apresentadas ao CEO até 15 de Abril;
Modificar estas propostas e apresentá-las na Regional Management Meeting de 25 de Abril;
Apresentar plano de custos ao CEO, a 15 de Maio;


3. Composição e Papéis
As equipas são mais eficazes quando:
• Têm membros com as capacidades, competências e experiências necessárias para a função.
• Os membros da equipa trazem experiência e abordagens de backgrounds diferentes.
• Têm membros suficientes para realizar a tarefa, mas sem ser em número excessivo, de forma a perderem o rumo (o número ideal de membros é 7).
• Possuem representantes de todas as funções, departamentos e unidades envolvidos no projecto (se possível, devem incluir gestores seniores e alguns clientes importantes).
Analise a sua missão e objectivos; determine quem é necessário na equipa, para que esta alcance esses mesmos objectivos.
Assim que saiba quem deve estar na equipa, precisa de analisar o que cada membro irá fazer para apoiar a mesma, na sua missão. Pode parecer um pouco exagerado, no início da formação da equipa, mas vai ajudá-lo a:
• Adequar os membros da equipa aos papéis a desempenhar;
• Identificar gaps nas competências e capacidades necessárias à equipa para alcançar os seus
objectivos.

A melhor forma de desempenhar esta tarefa é criar uma lista com os nomes de cada membro da equipa, definindo os seus papéis e responsabilidades:

• Quem será o chefe de equipa?
• Quem será a ligação entre a equipa e outros responsáveis?
• Quem é responsável por determinado dever e resultado?

Uma das melhores formas de o auxiliar nesta tarefa é consultar o Perfil de Comunicação da Conexus. Nele encontra especificados os pontos fortes de cada indivíduo, bem como os seus factores individuais de motivação e desmotivação.

Exemplo:
A equipa será composta por representantes seniores de cada uma das 4 regiões globais, da área de RH, do departamento de sistemas de informação e do departamento de finanças. Esta gama de conhecimentos e de competências vai permitir que a equipa compreenda os temas individuais de cada país, bem como as respectivas soluções de desenvolvimento.

Maria Silva será a responsável pela equipa. Nesse papel, será responsável por:
• Assegurar que se cumpre a Team Chart.
• Gerir as operações diárias da equipa e as suas entregas.
• Gerir o orçamento.
• Dar apoio e assistência aos membros da equipa.
• Dar relatórios semanais ao CEO.

4. Autoridade e Limites
Quando os papéis estão definidos, precisa de analisar o que os membros da equipa conseguem ou não alcançar, dentro da Missão:
• Quanto tempo devem os membros alocar à Missão da equipa?
• Que prioridade devem ter as actividades da equipa, em relação às actividades ongoing?
• Como devem os membros da equipa resolver os conflitos emergentes entre as suas funções diárias e a Missão da equipa?
• Qual o orçamento disponível, em termos de tempo e dinheiro?
• A equipa pode recrutar novos membros?
• O que é que a equipa pode ou não pode fazer? Para que temas necessita de aprovação prévia?

5. Recursos e Apoio disponíveis
Esta secção lista os recursos necessários para que a equipa alcance os seus objectivos. Isso inclui
orçamentos, tempo, equipamentos e pessoas. Será necessário monitorizar regularmente o
desempenho dos membros da equipa (uma vez mais, a importância do Perfil de Comunicação da
Conexus International) e as mudanças ocorridas nos recursos necessários.
Devem, ainda, ser detalhados a formação e coaching necessários e à disposição da equipa, para a ajudar a cumprir as suas funções.

Exemplo:
Existe um orçamento de 15.000€ para cobrir deslocações e alojamento. Este fundo permitirá que dois membros da equipa entrevistem os responsáveis dos principais países. As outras entrevistas serão realizadas por vídeoconferência.
O CEO reunir-se-á com a Maria Silva todas as Segundas-feiras, às 16.30h, para um relatório de progresso, bem como para dar o apoio e coaching considerados necessários.

6. Operações
Esta secção estipula como a equipa vai funcionar diariamente. De acordo com a situação, pode ser mínima ou detalhada. Pode ser exaustiva e minuciosa, para uma equipa antiga, ou limitada a alguns pontos, para uma equipa com uma duração curta.

Exemplo:
Reuniões de Equipa
A primeira reunião será na Segunda-feira, 28 de Fevereiro, às 14h
A equipa reunir-se-á todas as Segundas-feiras à tarde, das 14h às 15.30, enquanto o projecto decorrer
Cada membro deve apresentar um breve relatório sobre a situação actual da parte do projecto em que está envolvido

7. Negociação e Acordo
Naturalmente, a TC nasce dum processo de negociação. A equipa cliente estabelece o Contexto e Missão.
Os objectivos, composição, papéis, limites e recursos emergem através das negociações entre os
promotores da ideia, o team leader, a equipa e outros envolvidos.

Dica:
Apesar de utilizarmos o termo “negociação” aqui, pode não ser sempre realidade! Existem três factores críticos
de sucesso, aqui:
• Debate, dentro da equipa e com o team leader, para se certificar de que a missão e a TC são credíveis;
• Negociação assertiva entre o promotor e o team leader, para se assegurar que a missão é alcançável e que
possuem os recursos necessários para a alcançar;
• Apoio do promotor, para se assegurar que esses recursos estão realmente disponíveis;
Apesar de parecer que são apenas conversas educadas entre chefes e subordinados, nelas decorrem verdadeiras negociações. É necessário que a equipa acredite que consegue alcançar a missão, para se empenhar na mesma.
Por fim, vem a aprovação. É neste momento que todos os membros da equipa assinam a TC e se empenham nos princípios que contém, bem como nos papéis e responsabilidades especificados.
É um gesto simbólico, que comunica o empenho total da equipa, nesta missão e objectivos. Cria também responsabilização, perante a equipa, os colegas e a organização.

Pontos Chave
Ao negociar uma TC no início dum projecto, direcciona a sua equipa para o sucesso. Assegura-se de que todos compreendem porque é que o projecto deve ser desenvolvido, conhecem quais são os objectivos e as medidas de sucesso, sabem quem está a fazer o quê e com que recursos.
Para além disto, ao negociar a TC de forma assertiva, todas as partes desenvolvem o projecto de forma a ssegurar o seu sucesso e empenham-se totalmente no mesmo.
Negociar uma TC pode ainda ser útil para regrar uma equipa disfuncional. Confirmam-se, negoceiam-se e estruturam-se os objectivos, alinham-se os papéis e procuram-se os recursos. Finalmente, após uma negociação justa, pede-se aos membros da equipa que se empenhem na TC, para os gerir de forma apropriada.