Cauteloso ou corajoso?

Conheça o seu grau de preferência pelo risco e tome decisões melhores!

A forma como toma decisões afecta tudo o que faz. Desde o momento em que acorda, está constantemente a decidir. Tudo, desde a roupa que vai vestir, à hora em que regressa a casa, exige uma decisão, por pequena que seja… E, inerente a todas as decisões, existe sempre um elemento de risco!

O seu processo de decisão
Para decidir da melhor forma, é importante que compreenda a forma como aborda o processo de tomada de decisão.
Por cada decisão que toma, existem elementos desconhecidos que não consegue controlar. De forma consciente ou inconsciente, você avalia estes elementos desconhecidos e o potencial resultado de cada alternativa, quando decide. Contudo, o resultado e os riscos envolvidos não são absolutos: são uma estimativa e, por esse motivo, influenciados pela sua percepção. Por outro lado, a sua percepção também é fortemente modificada pela sua propensão para arriscar.
Por natureza, algumas pessoas são mais tolerantes ao risco. Todos conhecemos alguém que adora o risco, que aposta constantemente… Para elas, a sensação de risco e as recompensas potenciais fazem com que o stress valha a pena!
A verdade é que o seu processo de decisão é afectado pelo seu perfil de risco. Quando é favorável ao mesmo, tende a ponderar e a assumir opções mais arriscadas. Pelo contrário, as pessoas que necessitam de maior estabilidade e controle, vão preferir hipóteses bem menos arriscadas, preferindo manter o status quo.

Conheça a sua propensão para o risco
Quando pensa no seu processo de decisão, deve compreender e conhecer (em primeiro lugar) a sua atitude perante o risco. É adverso ao risco, assume-o ou depende da situação em que se encontra?
A quantidade de risco que aceita nas suas decisões, está relacionado com o seu perfil. Algumas pessoas são, por natureza, mais cautelosas. Por esse motivo, aquilo que para um decisor cauteloso representa um risco elevado, é, para aqueles que arriscam mais, bastante mais seguro.
Este factor é importante, porque todos temos de arriscar na vida, para alcançarmos todo o nosso potencial. Faz sentido encontrar uma via moderada, entre uma cautela sufocante e um optimismo inconsciente. A capacidade de encontrar este meio termo, de assumir riscos duma forma inteligente, é uma tremenda vantagem no mundo empresarial.
A investigação científica tem demonstrado que o seu tipo de personalidade é uma boa forma de prever a sua propensão para o risco. Nessa área, as pessoas podem ser categorizadas em três grupos diferentes. Alguns de nós (para quem fez o Perfil Conexus, são, na sua maioria, Dominantes e Extrovertidos) vivem e adoram a sensação de risco e de perigo, procurando-a de forma activa. Estas pessoas gostam de se divertir, apreciam as novidades e o perigo, não se preocupando muito com o que os outros pensam ou dizem. O segundo grupo é constituído pelas pessoas com uma personalidade oposta (no Perfil Conexus, os Pacientes e Organizados), são normalmente adversos ao risco.
O terceiro grupo engloba pessoas com perfis mais adaptáveis, que tomam riscos dependendo da situação. A sua abordagem ao risco tende a ser diferente, nas seguintes seis áreas:
•Saúde
•Segurança pessoal
•Social
•Diversão
•Carreira
•Finanças pessoais
Os exemplos de como estas pessoas assumem riscos diferentes consoante as áreas, incluem um fumador que gosta de conduzir depressa, mas que fica toda a vida numa empresa (arrisca a sua vida pessoal e a sua saúde, mas não a sua carreira); ou alguém que desiste dum bom emprego para começar a sua empresa, mas que usa sempre capacete quando anda de mota (arrisca a sua vida financeira, mas não a sua segurança pessoal).

Propensão para o Risco e Tomada de Decisão
Assim que esteja plenamente ciente da sua abordagem ao risco, pode começar a pensar sobre como o seu apetite natural para o risco influencia as suas decisões. Se é um decisor “corajoso” naturalmente, então deve querer aumentar a quantidade de análises que realiza, para evitar riscos perigosos e desnecessários. Por outro lado, se é um decisor “cauteloso”, pode ser útil conhecer quais os motivos por detrás dos seus “travões” constantes.
Veja como pode usar o seu auto-conhecimento de propensão para o risco, quando tem de decidir entre várias opções:
Passo um: Analise o grau de risco de cada opção
Em primeiro lugar, tem de identificar os perigos inerentes a cada opção, a probabilidade de ocorrência e o impacto potencial, se se materializarem. É importante fazer uma análise de risco formal se a escala de decisão for muito grande, ou se as consequências forma potencialmente elevadas: por exemplo, a empresa ou o negócio sofrerem fortes danos. Calcule os riscos de cada opção e veja como os pode gerir. Seleccione a sua opção.
Passo dois: Compare a sua propensão de risco com o grau de perigo oferecido pela opção que seleccionou
Se é um decisor “corajoso”, que gosta de arriscar e seleccionou uma opção de alto risco, dê um passo atrás. Considere se a sua decisão foi influenciada pela “excitação” que esta opção arriscada oferece. Apesar desta ser muito atractiva, é realmente a melhor escolha, ou está só a querer sentir a adrenalina?
Se, pelo contrário, tende a decisões mais cautelosas e adversas ao risco, e escolheu a opção mais segura, veja se a sua prudência natural não o está a impedir de alcançar objectivos perfeitamente reais.

Pontos Chave
Estar ciente da sua propensão natural para o risco pode beneficiá-lo imenso, no momento da decisão. As pessoas que assumem riscos e preferem opções mais aventureiras, devem rever as suas decisões cuidadosamente. Por outro lado, aqueles decisores que são mais prudentes devem desafiar-se a si mesmos, para sair da sua zona de conforto.
Conhecer os seus padrões de risco vai ajudá-lo a determinar se está verdadeiramente a escolher a melhor opção ou se está a ser demasiadamente influenciado por ela.
A tomada de decisão é uma área essencial da sua vida pessoal e profissional. Use-a da melhor forma, na sua próxima decisão!

MAIOR CONFIANÇA PROFISSIONAL

Cinco formas de ter mais auto-confiança

Novas responsabilidades, colegas e chefes difíceis ou uma situação difícil podem diminuir a sua auto-confiança profissional, precisamente na altura em que mais precisa de brilhar.
Aqui ficam sete formas de melhorar o seu desempenho, ajudando-o a trabalhar com segurança:

Avalie o Insucesso
Não viva os fracassos passados, nem fique obcecado com erros. Depois de passar anos a tentar inventar a lâmpada, Thomas Edison disse a um colega: “Não falhei: descobri 1.200 materiais que não funcionam.” Reconheça que é normal existirem problemas. Avalie o seu desempenho, enquadrando-o na conjuntura, circunstâncias e meios à sua disposição. Pense em cada erro como uma situação de aprendizagem: o que ganhou com ele?

Lembre-se: VOCÊ não é o problema
Uma baixa auto-estima é quase sempre acompanhada por um enfoque exagerado em si mesmo. Pelo contrário, indivíduos auto-confiantes auto-analisam-se raramente. Se vai fazer uma apresentação, será mais eficaz se se enfocar na plateia e na mensagem, do que se se obcecar consigo, com a sua imagem ou com a sua voz.
Se reparar que está a reviver uma reunião que correu mal, vai-se sentir melhor (e será muito mais produtivo) se parar de se preocupar e se envolver numa actividade de que gosta e que o mantenha ocupado.

Finja até conseguir
Pense na pessoa que mais admira, no seu mundo profissional. Analise a sua postura e a sua linguagem corporal. Adopte-a como modelo.
Ande de costas direitas, sorria, mantenha contacto visual. Mantenha uma aparência calma e de controlo.
Não se deixe invadir por pensamentos negativos ou dúvidas: recorde-se do seu último sucesso, dos motivos por detrás do mesmo. Se se recordar dos seus triunfos, vai, inconscientemente, adoptar os comportamentos e capacidades de uma pessoa segura. Mais cedo do que imagina, a sua auto-imagem vai influenciar as suas acções e deixará de fingir!

Descontraia
Deve tomar uma precaução, quanto ao passo anterior: as pessoas que tentam projectar confiança enquanto ainda se sentem tensas, passam, frequentemente, uma imagem muito agressiva.
Encontre formas de se descontrair: respire profundamente, caminhe (mesmo que seja nos corredores da empresa: vá tirar fotocópias; em vez de telefonar, visite o colega na secretária dele), use as escadas, em vez do elevador…
Para muitos, é fácil visualizar um local tranquilo (por exemplo, uma praia paradisíaca), durante alguns minutos… Outros, visualizam o rosto de um familiar, duma pessoa amada, dum filho…

Celebre os seus Sucessos.
Se não dá crédito a si mesmo, ninguém o fará.
Dedique algum tempo a saborear os seus sucessos: vai-se sentir melhor, vai aprender com as suas vitórias (quais os factores que pode repetir no futuro, por exemplo) e vai criar um armazém de boas memórias, que o ajudarão a ultrapassar a sua próxima crise de auto-confiança…

À PROCURA DE EMPREGO

Eis o final dos mitos da procura de emprego!

Se está à procura de emprego, sabe que todos os outros têm uma opinião para lhe dar! Apesar da maioria ser muito útil, existem várias que não estão totalmente correctas.
O mercado de emprego está em constante mutação e ideias que funcionaram há dois anos atrás podem estar desactualizadas.

1. Mito Um: o seu CV só deve ter uma página. Mais do que isso e ninguém o vai ler...
Poucos empregadores são assim tão rígidos, que atirem um CV para o lixo só porque tem mais do que uma página. Mais importante do que a sua duração, é o facto de o CV ser uma leitura interessante, desenhado especificamente para a função a que se candidata e (fundamental) que não tenha erros.
De facto, 84% dos executivos questionados pela Conexus International dizem que bastam um ou dois erros tipográficos num CV, para deixarem de ter o candidato em conta. Perto de 47% afirmaram que um único erro éum factor decisivo.
Se um CV duma página é preferível para candidatos com pouca experiência, aqueles que têm mais de 5 anos de carreira podem necessitar duma ou duas páginas adicionais para descrever a sua carreira e sucessos. Lembre-se, no entanto, que não vai atrair a atenção de ninguém com pormenores irrelevantes.

2. Não vale a pena pedir uma reunião, se a empresa não está a contratar.
Mesmo que uma organização não esteja a pensar em ampliar os seus RH sem breve, há fortes hipóteses que concorde em o conhecer pessoalmente. Esforce-se por marcar uma reunião com alguém do Departamento de RH (de preferência alguém que esteja a recrutar), que o possa informar mais sobre a companhia e lhe dê respostas e dados, para além dos que se podem encontrar onlinee nos materiais de marketing da empresa. Muitas empresas não se importam de conhecer informalmente candidatos, se estes mostrarem um interesse genuíno pela empresa e ramo de negócios. Será difícil oferecerem-lhe um emprego como resultado desta conversa informal, mas poderá desenvolver a sua network profissional e, no processo, conhecer oportunidades futuras dentro desta empresa.

3. Candidatou-se a um emprego e não lhe responderam: a vaga já está preenchida.
Só porque a empresa não o contactou, não quer dizer que não esteja interessada. É muito habitual os gestores estarem tão ocupados, que só têm tempo para contactar os candidatos um mês depois de colocarem os anúncios. Não desanime: em vez disso, aja! Dos gestores questionados pela Conexus International, uns surpreendentes 94% afirmaram que os candidatos devem contactar a empresa depois de apresentarem o seu CV; 82% recomendam que o faça (seja por e-mail, telefonema ou carta personalizada), duas semanas depois de se candidatar. Vai surpreender pelo seu espírito de iniciativa!

4. Os candidatos mais qualificados ficam sempre com o emprego.
É verdade que os empregadores querem contratar profissionais capazes de realizarem as funções, e vão comparar cuidadosamente a educação, conhecimentos, capacidades e competência dos candidatos versus as exigências do posto. Contudo, surpreendentemente, vão depender da sua intuição e gosto pessoal quando tomam a decisão final. Dos empresários que responderam, 46% dizem que confiam totalmente na sua intuição quando tomam decisões contratuais; outros 49% seguem o seu instinto na maior parte das vezes. Actualmente, as características que pesam mais na decisão de contratação envolvem as designadas "softskills": inteligência emocional, a forma como se relaciona com as outras pessoas. Por isso, se estáinteressado numa posição mas não se considera qualificado, não a coloque imediatamente de parte. A sua personalidade pode colocá-lo a par de alguém tecnicamente mais qualificado.

5. Hoje em dia não se pode negociar salários.
A procura de profissionais qualificados continua a superar a oferta em muitas especialidades. Os candidatos que reúnem experiência, conhecimentos e capacidades continuam a receber várias ofertas. Dedique algum tempo a pesquisar colegas doutras empresas, com funções equiparáveis: saiba quais as condições que reúnem, em termos de salários e benefícios adicionais. Dessa forma, poderá escolher a melhor oportunidade e negociar condições favoráveis.

6. Quando as coisas correm mal, aceite a primeira oferta!
Se está à procura de emprego há muito tempo, a pressão vai fazer com que queira aceitar a primeira oferta que lhe coloquem. No entanto, tenha cuidado para não aceitar uma função que lhe vai dar mais problemas do que satisfação. Tolerar um emprego que odeia –seja por uma semana ou um ano – vai atrasá-lo na sua carreira e vai exigir um preço pesado, em termos pessoais. Pode ter de aceitar uma função menos ideal em determinadas situações, mas não se deixe desmoralizar, nem duvide das suas capacidades! Continue à procura duma posição que o atraia, assim que tenha condições financeiras para não se sentir pressionado.

DESGASTE PSÍQUICO LABORAL

Conheça os sintomas e remédios deste problema, tão frequente hoje em dia.

Actualmente, a cultura laboral tem cargas de trabalho pesadas, horas laborais extensas, menos tempo para descansar em casa e menos dias de férias. Todos estes factores causam esgotamentos laborais, em grande parte dos Recursos Humanos das empresas...

Os sintomas
Quais são os sintomas deste cansaço laboral, que diminui a satisfação pessoal, o bem estar individual, os resultados alcançados no trabalho?
Segundo Mary Rose Remington, autora do livro “Career Quest, a Practical and Spiritual Guide to Finding Your Life’s Passion” (Hearwood Publishing, USA), existem dez sintomas que indicam que está na altura de descansar, porque são indicadores concretos que está a desgastar-se com o seu trabalho.
1. As tardes de Domingo deprimem-no.
2. A qualidade do seu trabalho está a sofrer, mas já não se importa.
3. Chega frequentemente tarde ao emprego.
4. Mente, dizendo que está doente.
5. Distanciou-se emocionalmente dos seus colegas de trabalho.
6. O seu trabalho afectou a sua saúde mental ou física, a ponto de preocupar a sua família e amigos.
7. Ao ouvir rumores de potenciais reduções de pessoal, quase deseja ser um dos escolhidos.
8. Não tem trabalho suficiente para se manter ocupado, mas também não tem motivação para procurar novas tarefas.
9. O tempo passa lentamente e olha constantemente para o relógio.
10. Não se identifica com a empresa, preferindo não mencionar onde trabalha.

Uma das áreas mais analisadas em Coaching, o Desgaste Psíquico Laboral (DPL) está generalizado nas empresas portuguesas. As pessoas que sofrem de DPL agrupam-se em três categorias:

Viciado e apaixonado no trabalho
Envolve-se de tal forma que se “queima”, ainda que sinta que o que faz tem significado. Um viciado no trabalho está absolutamente determinado a ter êxito, para poder sentir que tem valor, como ser humano. Já não desassocia a vida pessoal da profissional. Êxito profissional torna-se sinónimo de êxito como ser humano, mas deixa de encontrar outras áreas de interesse na vida. E quando sente que está a falhar na vida profissional, todo o seu universo desaparece…
O remédio é simples: utilize a sua energia natural, como antídoto. Apaixone-se por outras áreas da sua vida, canalize as suas energias e competitividade para tarefas que lhe dêem um novo gozo. O cansaço laboral pode ser um presente, se o utilizar como um presente para modificar a sua vida.

Sem metas próprias
Se não redefine o êxito segundo o que pretende da vida, irá sempre tentar alcançar metas estabelecidas por outras pessoas. Podemos estar no caminho incorrecto por uma miríade de motivos.
Provavelmente, escolhemos o nosso caminho quando ainda éramos muito jovens (o curso
universitário é um exemplo) e, nessa época, os nossos valores e prioridades não eram deliberados e consequentes; talvez tenhamos sido influenciados pelas necessidades da família, pelos sonhos e esperanças dos nossos pais… Talvez o receio, a insegurança, a ansiedade tenham influenciado as nossas metas e caminhos. E o que pode ser pior: nesta caminhada, não escutámos a nossa voz interior…

Ambiente de trabalho prejudicial
Se acredita que o seu trabalho o está a desgastar, examine-se a si mesmo, em primeiro lugar. De que forma contribui para a situação? Analise, de seguida, que mudanças pode criar, nos seus
relacionamentos, nas suas tarefas, na sua gestão de tempo… Por último, se constatar que está numa situação extrema, aprenda a renunciar. Se tem de deixar esse emprego, faça dois planos: um a curto e outro a longo prazo. Não deixe os seus sonhos para o futuro. Torne-os realidade no presente. Aja!

O mais importante de se sentir “queimado pelo trabalho” é reconhecer que isso é um grito de ajuda, do seu corpo cansado e da sua mente, que não está a ser plenamente usada.

Diz-se que a loucura é fazer a mesma coisa e esperar resultados diferentes. Se se sente esgotado, física e mentalmente, e continua a fazer o mesmo trabalho, ao mesmo ritmo, durante o mesmo horário, só conseguirá sentir-se ainda mais esgotado…
Está na altura de fazer algo de diferente!

Existem pelo menos 50 formas de lutar contra o esgotamento físico e mental.
Elas incluem:

• Se é Verão, faça umas pequenas férias! O ideal seriam duas semanas, mas uma já ajuda! Por vezes, afastar-se do trabalho ajuda a discernir o que se pode fazer de forma diferente, no regresso. Tente identificar especificamente o que causa maior stress: datas de entrega impossíveis de cumprir? Clientes difíceis? Interrupções constantes? Trabalho sem desafios?

• Planeie uma conversa com o seu superior. Apresente algumas soluções para os problemas: delegar mais trabalho a outros; uma semana de trabalho reduzida; trabalhar em casa um dia por semana; realizar tarefas diferentes…

• Se não recebe muito apoio, nem vê mudanças no horizonte, comece o processo de procura da sua própria motivação. Escreva numa folha tudo aquilo de que gosta no seu trabalho (de certeza que há algo!) e aquilo de que não gosta. Pense em recorrer à ajuda dum coach, para melhorar o seu CV e aumentar a sua autoconfiança; frequente cursos, para actualizar as suas competências. Melhore, para obter um emprego melhor!

• Analise as suas contas pessoais. Veja se tem condições financeiras para se sustentar durante o processo de procura de novo emprego, que pode ser longo.

• Se é professor, pode ter direito a uma licença sabática. Mesmo o sector corporativo permite que os seus funcionários se ausentem para melhorar as suas qualificações académicas.

• Utilize a sua hora de almoço na totalidade. Aproveite o tempo que sobra para caminhar um pouco…

• Concentre-se no que pode controlar: dormir o suficiente, comer de forma saudável, fazer exercício e comunicar com a sua rede de apoio: família e amigos!

Evitar a micro-gestão

Ajude os membros da sua equipa a triunfar: por eles!

Atribuiu uma tarefa importante a um membro talentoso da sua equipa e deu-lhe um prazo. E agora: deixa-o a sós, para fazer o seu trabalho e só reúne com ele em datas pré-estabelecidas… ou está continuamente na secretária dele, telefona-lhe e envia-lhe e-mails, para controlar o seu progresso?

A micro-gestão
Se escolheu a segunda opção, pode ser um micro-gestor. Ou, se você é o trabalhador apressado a tentar cumprir o prazo, com um chefe a espreitar por detrás, pode estar a lidar com um micro-gestor: alguém que não consegue delegar os mais pequenos pormenores…
Os micro-gestores levam detalhes absolutamente positivos (uma grande atenção aos pormenores e uma atitude pragmática nas tarefas) ao extremo. Quer porque sejam obcecados pelo controle, quer porque se sintam levados a pressionar tudo e todos a alcançar o objectivo, os micro-gestores praticam o disempowering de quem os rodeia. Arruínam a confiança dos seus colegas, prejudicam o seu desempenho e frustram-nos, levando-os à desistência.
Felizmente, existem formas de identificar estas tendências, em nós mesmos. Podemos livrar-nos delas, antes que causem mais danos. E, se trabalha para um micro-gestor, pode usar determinadas estratégias para o levar a aceitar a sua independência.
Em primeiro lugar, como podemos identificar os sinais da micro-gestão? Qual é a linha que separa um gestor envolvido dum gestor super-envolvido, que leva a sua equipa ao desespero?

Sinais da micro-gestão
Seguem-se alguns sinais de alarme, que lhe podem mostrar que é um micro-gestor – ou que está a lidar com um…
Duma forma geral, os micro-gestores:
- Resistem à delegação;
- Envolvem-se demasiadamente na gestão de projectos dos outros;
- Começam por corrigir pequenos pormenores, em vez de olhar para o panorama geral;
- Desencorajam os outros de tomar decisões, preferindo ser consultados;

O que está errado na micro-gestão
Se obtém resultados ao micro-gerir e ao interferir com o trabalho dos outros, porque não continuar?
Os micro-gestores demonstram, frequentemente, o valor da sua abordagem com uma simples experiência: dão uma tarefa a um colaborador e desaparecem até ao prazo final. Será que este colaborador vai brilhar, quando lhe dão liberdade total?
Provavelmente… Se o colaborador possuir uma confiança excepcional nas suas capacidades! No entanto, sob micro-gestão, a maioria dos colaboradores torna-se tímida e insegura, até mesmo paralisada.
Pensam: “Não interessa o que faça, nunca será suficiente!”. Acontece, então, uma de duas coisas:
ou o colaborador pede concelhos ao gestor, antes do prazo; ou vai continuar a trabalhar sozinho,
entregando um resultado desadequado.
Em qualquer um dos casos, o micro-gestor vai interpretar o resultado da experiência como uma prova de que, sem a sua intervenção constante, a sua equipa vai falhar.
Mas será que estes resultados validam o valor da micro-gestão – ou a condenam? Um gestor
verdadeiramente eficaz ajuda os que o rodeiam na caminhada para o sucesso. Por outro lado, os
micro-gestores impedem os funcionários de tomar (e de assumir) responsabilidade pelas suas
decisões. Ora é precisamente o processo de decidir (e de viver com as consequências) que ajuda as pessoas a crescer e a desenvolver…
Os bons gestores criam o empowerement nos seus colaboradores, dando-lhes oportunidades para se desenvolverem. Os maus gestores fazem o disempowerment, boicotando essas oportunidades. E um colaborador sem poder é um colaborador ineficaz, porque exige muito tempo e energia por parte do seu supervisor.

São esse tempo e energia, multiplicados através de uma equipa de colaboradores tímidos e amedrontados, que leva a um esgotamento da energia e tempo do gestor. É extremamente difícil, se não mesmo impossível, manter o ritmo de análise, planeamento, comunicação com outras equipas e outras tarefas mais gerais, quando estamos envolvidos nos pormenores da próxima apresentação em Power Point…

Fugir à micro-gestão
Já identificou as tendências da micro-gestão e já percebeu porque são incorrectas. O que pode fazer, se identificou esses comportamentos em si, ou se está sujeito aos mesmos, pelo seu supervisor?
Da perspectiva do micro-gestor, a melhor forma de desenvolver uma relação saudável com os colaboradores é a mais directa: fale com eles!
Podem ser necessárias várias conversas para os convencer de que leva esta mudança a sério. Obter um feedback franco dos seus colaboradores será mais difícil. Assim que o tenha conseguido ( e esta é uma recomendação do executive coach Marshall Goldsmith, no seu livro What Got You Here Won’t Get You There) chegou a altura de pedir desculpa e mudar. Isto significa dar aos seus colaboradores a autorização e o incentivo para ter sucesso! Foque-se primeiro nos que têm maior potencial e aprenda a delegar duma forma eficaz. Se quiser ideias pragmáticas, contacte-nos.
Lembre-se que uma parte essencial de ser um bom gestor é escutar; geralmente, aqueles que se perdem na micro-gestão, esquecem-se de o fazer. Os seus colaboradores têm ideias e noções importantes, nascidas da experiência e do contacto com uma realidade que não é a sua…Aqueles que não são ouvidos, não se sentem empenhados e desmoralizam.

Estou a ser micro-gerido
Para quem está a ser micro-gerido, a situação é muito mais complicada. Na maior parte das vezes, o seu desenvolvimento profissional está a ser prejudicado. A sua carreira não está a evoluir tanto, como se tivesse independência no local de trabalho.
Mas há boas notícias. Eis algumas ideias do que pode fazer, para melhorar a situação:
• Ajude o seu chefe a delegar duma forma mais eficaz: questione-o, para obter toda a informação de que necessita antecipadamente.
• Estabeleça com ele as datas das reuniões de acompanhamento, antes do final do projecto.

• Ofereça-se para colaborar em projectos que acredite poder realizar. Isto irá começar a aumentar a confiança do seu chefe em si – e a melhorar as suas capacidades de delegação…
• Certifique-se de que comunica regularmente com o seu chefe, por muito que o receie fazer. Se o deixar no silêncio, está a convidá-lo a procurar informação, usando os métodos habituais….
• Não tente mudar o seu chefe duma vez só! Estamos a falar dum processo longo e contínuo. Concentre-se em mudar um hábito dele, de cada vez. Lembre-se que ele é humano e também tem direito a errar!

Pontos chave
A micro-gestão restringe a capacidade dos colaboradores que são geridos desta forma, impede-os de se desenvolverem e crescerem. Limita, ainda, o que esta equipa pode alcançar, porque todos os pontos, análises e decisões têm de passar obrigatoriamente pelo gestor.
Quando um chefe delega relutantemente, se foca nos pormenores e não incentiva a sua equipa a tomar a iniciativa, está no caminho para a micro-gestão.
O primeiro passo para evitar a micro-gestão (ou para sair dela) é o reconhecer os sinais de perigo, conversando com o seu chefe. Se está a ser micro-gerido, ajude o seu chefe a encontrar uma forma melhor de trabalhar. Se você é um micro-gestor, trabalhe arduamente nas suas capacidades de delegação e aprenda a confiar na sua equipa. Se confiar neles, se os formar, se delegar, eles vão entregar!

ASSERTIVIDADE E AUTO-CONFIANÇA

Aumentar a sua auto-confiança e assertividade é muito mais fácil do que pensa. As pessoas "não-assertivas"(em outras palavras, as pessoas normais), geralmente, não se querem transformar em pessoas dominantes.

1. O que é ser mais assertivo?
Quando a maior parte das pessoas fala em ser "mais assertivo", o que quer dizer é: "Como posso resistir melhor àpressão e brusquidão de pessoas muito dominantes?" "Como posso enfrentar esta pessoa?" "Como posso controlar-me mais, em situações que são importantes para mim?"
A assertividade pura (dominância, apenas pela vontade de dominar) não é um comportamento normal para a maior parte das pessoas. O facto é que a maioria de nós, pura e simplesmente, não é assertiva. O comportamento assertivo das pessoas extremamente dominantes é uma característica da sua personalidade (e fruto, muitas vezes, da sua insegurança) e não um factor sujeito a "treino". Para quem queira aumentar a sua assertividade, ajuda compreender a personalidade e motivação típicas das pessoas excessivamente dominantes (que preocupam e enervam as pessoas não-assertivas). Neste ponto, é também importante explicar a diferença entre liderança e dominância: uma boa liderança incentiva o desenvolvimento de quem nos rodeia. Uma boa liderança não "domina"as pessoas não-assertivas: inclui-as e envolve-as. A dominância, como estilo de gestão, não é boa, em nenhuma circunstância. Baseia-se em resultados e recompensas a curto prazo (e, na maioria dos casos, que favoreçam o dominante) e falha, completamente, quanto a usar eficazmente as capacidades e potencial dos membros da equipa.

2. Os Agressivos são inseguros
A maioria das pessoas agressivamente dominantes é-o porque, no seu íntimo, é profundamente insegura. A sua tendência para dominar advém da sua insegurança pessoal: não querem que as outras pessoas tenham responsabilidade ou influência na sua vida. Para além disso, o seu comportamento agressivo é reforçado pela forma como as pessoas não-dominantes reagem à agressividade: com silêncio, com medo, não expressando as suas opiniões… Ou seja, o agressivo atinge os seus fins. Se o seu comportamento agressivo é recompensado, porquê deixar de agredir?
Assim, os agressivos constatam (desde a sua infância), que um comportamento hostil é recompensado pela sociedade. Ao longo da vida, usam a agressividade para satisfazerem o seu ego, os seus desejos egoístas e para alcançarem os seus objectivos: controlar, alcançar status social, manipular, decidir pelos outros, construir impérios empresariais, coleccionar símbolos sociais de riqueza (automóveis, casas, relógios, iates, etc). Um dos seus objectivos principais é estabelecerem mecanismos protectores, ao longo da vida: quando crianças, estabelecem um grupo de seguidores (cuja função primordial é protegê-lo, criando medo nos outros colegas); quando adultos, procuram viver uma vida em que ninguém os questione, desafie a sua autoridade, interfira, julgue ou opine. Querem viver a sua vida segundo as suas próprias regras, como se não fizessem parte do tecido social. Este isolamento acaba por causar perturbações emocionais e psicológicas.
No fundo, as pessoas dominantes são tão vítimas quanto agressores. E apesar de ser difícil pedir a quem foi agredido por eles que os desculpe, a verdade é que merecem simpatia.

3. Escreve-se "Assertividade"e não "Agressividade"
Normalmente, as pessoas não-assertivas não aspiram a ser dominantes em excesso e, de forma alguma, se querem tornar agressivos. Quando a maior parte das pessoas fala em ser assertiva, o que realmente quer dizer é "Eu gostaria de resistir melhor à pressão e à dominância excessiva do meu chefe/colega/familiar."
Consegui-lo não é difícil: usando algumas técnicas simples, pode até tornar-se um momento enriquecedor.

4. O seu ponto de partida
A pessoa não-assertiva deve compreender verdadeiramente qual o seu ponto de partida: um comportamento não dominante é um sinal de força e não de fraqueza! Frequentemente, é o comportamento que melhor se adequa a situações difíceis. Não se deixe enganar, pensando que deve ser assertivo em todos os momentos!
Compreenda aonde quer chegar: qual o nível de assertividade que pretende? Provavelmente, pretende defender-se e controlar as suas próprias escolhas e destino e não controlar as outras pessoas…
Para as pessoas que não são naturalmente assertivas, é possível alcançar um nível adequado de assertividade, usando métodos e técnicas simples (em vez de tentar adoptar um estilo generalista de assertividade, que se torna contra producente por não ser natural e por criar anticorpos nas outras pessoas).
As pessoas que procuram ser mais assertivas podem aumentar eficazmente a sua influência, usando dois ou três comportamentos chave quando são confrontadas por pessoas agressivas, ou quando se encontram em situações onde gostariam de exercer maior controlo.

5. Os métodos e técnicas
Então quais são estes métodos e técnicas?

1.Conheça os seus factos e tenha-os à mão
Assegure-se que conhece todos os factos com antecedência: pesquise e tenha-a à mão (se vai para uma reunião, tire fotocópias que possa distribuir). Os dominantes não gostam de pormenores e raramente preparam argumentos: eles dominam através da força, da violência verbal, da sua reputação…Se conhece e pode apresentar factos que apoiem e defendam a sua posição, o seu agressor não vai conseguir confrontá-lo sem se desacreditar.
Quando sabe que é provável que aconteça determinada situação (e gostaria de influenciar o seu resultado) prepare os seus dados, pesquise, apresente números e gráficos, solicite opiniões de peritos, tenha fontes para citações; dessa forma, apresentará um caso firme, sem contestação. Outro ponto positivo é que passará a ser visto como alguém organizado e firme.

2. Antecipe o comportamento dos outros e prepare as suas respostas
Na sua mente, antecipe a situação e as potenciais respostas dos outros. Prepare as suas respostas consoante os diferentes cenários que se podem desenrolar. Prepare, também, outras pessoas que o possam apoiar e defender.
Estar bem preparado aumenta a sua auto-confiança e permite-lhe ser assertivo nos temas que realmente lhe interessam.

3. Prepare e use boas questões abertas
Se possuir boas questões, pode expor as falhas nos argumentos dos outros. Colocar boas questões é a forma mais segura de ganhar a iniciativa e de ultrapassar os problemas causados pelos outros. As questões que mais incomodam as pessoas agressivas são aquelas que são profundas, detalhadas, construtivas, incisivas e que testam conhecimentos; ainda mais, se as suas questões expuserem uma falta de preparação, consideração, planeamento, reflexão ou consulta de outras pessoas. Como exemplos de perguntas, pense em:
"Quais são os seus dados?"
"Que provas possui em relação a essa sua afirmação?"
"Quem consultou, sobre este assunto?"
"Como procurou soluções alternativas?"
"Como mediu esses dados?"
"Como vai medir a verdadeira eficácia dessa solução, se a implementar?"
"O que pode dizer sobre outras soluções usadas no mesmo problema?"
E não tenha receio. Mantenha-se firme na sua posição. Se o agressor ignorar ou evitar a questão, devolva-a ou expresse-a doutra forma (mas também preparada previamente).

4. Pratique as suas novas reacções à agressão
É importante reacondicionarmos as nossas reacções a pessoas dominantes. Ao fazê-lo, estamos a criar as nossas próprias armas, a dar-nos tempo de reflexão (para impedirmos que nos "cilindrem"), para criarmos uma máscara de dureza perante outra pessoa, que nos tenta dominar sem justificação.
Tente visualizar-se com um comportamento mais firme, com frases mais directas, colocando questões claras e duras, apresentando factos e dados bem pesquisados. Pratique mentalmente frase que lhe permitam ganhar mais tempo: "Espere um momento, preciso de reflectir sobre o que está a dizer", "Não estou certo sobre o que está a afirmar. É importante demais para uma decisão apressada", "Não consigo concordar com isso em cima da hora. Diga-me quando precisa realmente da resposta e eu contacto-o".
Existem outras formas para resistir aos agressores. Pratique e condicione novas reacções: resista, em vez de ceder; não receie os gritos ou ameaças dos outros. Se se preocupa com a sua reacção a gritos, pratique com um amigo ou familiar, até perceber que, na verdade, um grito não magoa: quem o dá é que faz uma figura ridícula. Peça a um amigo para gritar consigo, até que lhe consiga responder calmamente.

5. Confie nas suas capacidades: elas vão funcionar, se as usar
As pessoas não-assertivas possuem estilos e métodos muito diferentes dos usados pelos dominantes e agressores. Tradicionalmente, as pessoas não-assertivas são muito fortes nas áreas de processos, sistemas, pormenores, e em temas que envolvam confiança, dependência, verificação, controle, implementação, monitorização, comunicação, interpretação, trabalho em cooperação…
Todas estas capacidades podem deter e diminuir um agressor, sem ser necessário o confronto directo. Descubra quais são as suas capacidades, qual o seu estilo e use-os para defender e apoiar a sua posição. O grito mais violento não consegue derrubar uma defesa organizada!

6. Tenha pena dos agressores
Acredite que um comportamento não-assertivo é o ideal para a maior parte das situações. Não é você quem tem o problema –é o seu agressor!
Simpatizar com quem o agride, vai colocá-lo em superioridade psicológica. Os agressores são, frequentemente, pessoas que, em criança, não foram amadas nem estimadas; se calhar, foram forçadas a viver e a personalizar as aspirações dos seus pais!
Seja amável com eles. Trate-os como às crianças: com amabilidade, simpatia, mas firmeza, para que percebam que certos comportamentos não são aceites na sociedade!

SEJA RADICAL COM A SUA CARREIRA

Aqui ficam 8 ideias práticas para evoluir

Arrepia-se com a ideia de passar anos a mexer em papéis, responder a
e-mails, passar despercebido e sair da empresa sempre às 18.30? Quer
um emprego com significado, que dê felicidade? Quer sentir-se
entusiasmado às Segundas, de manhã?

Então este artigo é para si….

1. Torne-se radical
Recorde-se daquelas épocas passadas em que desempenhou as suas funções no seu melhor nível: ultrapassou as expectativas, excedeu os seus próprios limites, surpreendeu os outros (e a si!). Estava a ser “carreirista”: agiu para se tornar uma versão mais poderosa, valiosa e preenchida de si mesmo.
Ser “carreirista” não é trabalhar mais ou ganhar mais dinheiro. É o processo profundo, glorioso, assustador, infinitamente difícil e tão recompensador de se tornar um “EU” melhor!
Os “carreiristas” tornam-se as pessoas mais valiosas nas empresas, por um motivo muito simples: vivem de acordo com o que é possível, em vez de se limitarem ao que existe.
A verdade é que temos sempre o poder de reinventar a nossa carreira. Sempre. Mas com esse poder vem uma responsabilidade significativa: somos responsáveis pelo nosso sucesso.

2. Bem-vindo à “Era da Intensidade”
No escritório, os prazos estão cada vez mais apertados, os orçamentos diminuem, as expectativas aumentam.
Em casa, tentamos conjugar amor e família no pouco tempo disponível. A nossa vida rege-se por telemóveis, computadores…Éstressante? Sem qualquer dúvida. É exactamente por isso que é essencial gostarmos da nossa carreira. Se o trabalho exige tanto de nós, devemos exigir o máximo de recompensas possíveis...

3. A Revolução é o novo status quo
A mudança torna-nos ansiosos. A maior parte das pessoas deixa que a ansiedade as paralise. Optam pela segurança em vez do brilho, pela segurança em vez da satisfação. Escondem-se atrás das secretárias, esperando fugir às tempestades do escritório. No entanto, a mudança já não é a excepção. Na vida moderna, é a regra! Chegou a altura de sair da secretária e começar a revelar-se: LUTE por si, mais ninguém o vai fazer!

4. Adeus à segurança
“Era uma vez…” Lembra-se da época em que os profissionais trocavam o seu tempo e as suas
capacidades pelo dinheiro e segurança dados pelo empregador? Bem, a história de fadas acabou e ainda bem! Já não estamos amarrados por promoções anuais…Já não temos de confiar na benevolência do chefe. Se não nos garantem um aumento de 4%, se não nos reconhecem valor, então estamos livres para procurar algo melhor nas nossas vidas. Nunca o indivíduo teve tanto poder de negociação na sua vida profissional!

5. Qualidade de trabalho. Qualidade de vida. Qualidade de recompensas. Escolha uma…
A sua prioridade é ter sucesso no emprego? Ir para casa às 18h? Ou ter uma carteira de acções da empresa? Assim que estabeleça prioridades, a sua satisfação no emprego depende de encontrar uma empresa que tenha as mesmas. Se está dedicado a obter uma performance excepcional mas a sua empresa só se dedica à obtenção de ganhos imediatos, não partilham os mesmos objectivos.
Você é um artesão, numa fábrica de plástico…

6. Aprender boxe!
As vitórias já não se alcançam em salas de reuniões. Hoje, o sucesso ganha-se nas ruas, no campo, com o nosso instinto e a nossa inteligência. Tem de arregaçar s mangas, se quer vencer. Está disposto a esforçar-se ainda mais, a trabalhar ainda mais rápido e a pensar de forma inovadora, independentemente dos obstáculos? Sim? Então levante-se, limpe o sangue do nariz e volte ao ringue!

7. Darwin estava errado
Em alturas de caos, todos se focam na sobrevivência. No entanto, os mais fortes não sobrevivem apenas: crescem! Se consegue aprender e desenvolver-se durante as maiores crises, não vai apenas ultrapassar as dificuldades: vai ter sucesso devido a elas!
Num mundo em que a duração média dum emprego é de 3,5 anos, não pode deixar que seja a empresa a direccionar a sua carreira. Tudo depende de si. Evolua!

8. Impulsione a carreira
Como aumentar a sua própria noção de valor, em termos pessoais, de empresa e de mercado?
Torne-se um colaborador necessário, ao encontrar um nicho ainda inexplorado, dentro da sua área ou empresa. Construa uma rede forte de contactos sociais, que o auxiliem ao longo do tempo.
Ataque projectos menos visíveis, para obter exposição e conhecimento.
Está pronto para ser radical? Eis a sua hipótese.
Aja, para se tornar mais poderoso, valioso e preenchido.
Seja um empreendedor!

CRIE UMA DREAM TEAM

Trabalhar em equipa
pode ser fantástico…
se os membros trabalharem bem em conjunto!


O problema das equipas é quando os membros não se conseguem relacionar e
trabalham um para cada lado: a experiência torna-se horrível! E o pior é que,
sem o direccionamento necessário, a equipa pode focar-se nos objectivos
errados, não saber usar os recursos essenciais disponíveis, dividir-se em
facções que lutam e pode falhar, com consequências terríveis para a
organização.



O que são Team Charters
As Team Charters são documentos que definem o objectivo da equipa, a forma como vai trabalhar e quais são
os resultados esperados. São “roadmaps” que a equipa e os seus responsáveis traçam no início da viagem, para se certificarem que todos os envolvidos sabem claramente o seu caminho; quando a viagem se torna dura, ajudam a dar direccionamento.
Para que as equipas iniciem a sua viagem com o pé direito, as Team Charters devem ser criadas no momento da formação da equipa. Dessa forma, ficamos certos de que todos se focam nas áreas correctas, desde o início. Para além disso, uma Team Charter pode ser útil quando a equipa se encontra com problemas e necessita de refrescar a sua “big picture”.



Dica:
No início do projecto, todos estão motivados e entusiasmados, cheios de ânimo para começar a trabalhar. Surge a tentação de se lançarem logo em trabalho produtivo. Contudo, “falhar em planear é planear para falhar”, tal como não estabelecer objectivos de forma clara. Receberá o retorno do tempo investido na criação duma Team Charter à medida que o projecto progride.
Vai, particularmente, acelerar os processos de forming, storming, norming e performing, o que significa que a equipa se torna eficaz duma forma mais rápida.





O formato exacto das Team Charters (TC) varia com a situação e com a equipa. E, apesar do formato real da TC poder assumir várias formas, muito do seu valor resulta do trabalho de equipa, na criação e acordo dos vários elementos.



Adapte os elementos seguintes à situação da sua equipa:



1. Contexto
2. Missão e Objectivos
3. Composição e Papéis
4. Autoridade e Limites
5. Recursos e Apoio
6. Operações
7. Negociação e Acordo



1. Contexto
Esta é a introdução à TC. Estabelece o motivo pelo qual a equipa foi formada, o problema que tenta resolver, como esse problema se insere nos objectivos gerais da organização e as consequências da não resolução do problema. No seu contexto, responda às seguintes perguntas:
• Qual o problema a tratar?
• Qual o resultado esperado?
• Porque é importante?
Exemplo:
A equipa foi formada para aumentar a cooperação e coesão entre unidades de negócio de diferentes países, duma multinacional.
A falta de cooperação histórica entre estas unidades de negócio significa que acabaram por vender partes diferentes do portfolio de produtos da empresa. Isto prejudicou a capacidade da empresa mãe em alcançar economias de escala na produção e levou a uma fragmentação do orçamento de R&D, dividindo-o pelas pequenas áreas de negócio.




2. Missão e Objectivos
Esta secção é o coração da TC. Ao definir a missão, a equipa sabe o que tem de alcançar. Sem uma missão clara, os indivíduos podem ter o impulso fácil de seguir as suas agendas individuais,
independentemente do (ou, por vezes, apesar do) objectivo global.
O passo seguinte é pegar na missão e dividi-la em objectivos e passos mensuráveis. Estes são os
objectivos críticos que vão manter a equipa no caminho correcto.
Quando escrever objectivos, use a moldura METAS
Motivador: só fazemos bem o que realmente queremos fazer…
Específico: convém uma descrição clara do que se deve fazer…
Temporizado: contém um acordo claro sobre os prazos
Alcançável: existe uma certa probabilidade de êxito, com preserverança
Seguível: como saberemos se os atingimos?

Exemplo:
A missão desta equipa é desenvolver um plano que aumente a coesão entre as unidades de negócio dos diferentes países para que, dentro de 3 anos, vendam uma gama de produtos idêntica.
Exemplo de Objectivos:
Entrevistar country managers e product managers, para identificar o que pensam sobre os países não trabalharem juntos. Inquérito on line a ser completado e apresentado ao CEO até 31 de Março; Preparar propostas iniciais, a serem apresentadas ao CEO até 15 de Abril;
Modificar estas propostas e apresentá-las na Regional Management Meeting de 25 de Abril;
Apresentar plano de custos ao CEO, a 15 de Maio;


3. Composição e Papéis
As equipas são mais eficazes quando:
• Têm membros com as capacidades, competências e experiências necessárias para a função.
• Os membros da equipa trazem experiência e abordagens de backgrounds diferentes.
• Têm membros suficientes para realizar a tarefa, mas sem ser em número excessivo, de forma a perderem o rumo (o número ideal de membros é 7).
• Possuem representantes de todas as funções, departamentos e unidades envolvidos no projecto (se possível, devem incluir gestores seniores e alguns clientes importantes).
Analise a sua missão e objectivos; determine quem é necessário na equipa, para que esta alcance esses mesmos objectivos.
Assim que saiba quem deve estar na equipa, precisa de analisar o que cada membro irá fazer para apoiar a mesma, na sua missão. Pode parecer um pouco exagerado, no início da formação da equipa, mas vai ajudá-lo a:
• Adequar os membros da equipa aos papéis a desempenhar;
• Identificar gaps nas competências e capacidades necessárias à equipa para alcançar os seus
objectivos.

A melhor forma de desempenhar esta tarefa é criar uma lista com os nomes de cada membro da equipa, definindo os seus papéis e responsabilidades:

• Quem será o chefe de equipa?
• Quem será a ligação entre a equipa e outros responsáveis?
• Quem é responsável por determinado dever e resultado?

Uma das melhores formas de o auxiliar nesta tarefa é consultar o Perfil de Comunicação da Conexus. Nele encontra especificados os pontos fortes de cada indivíduo, bem como os seus factores individuais de motivação e desmotivação.

Exemplo:
A equipa será composta por representantes seniores de cada uma das 4 regiões globais, da área de RH, do departamento de sistemas de informação e do departamento de finanças. Esta gama de conhecimentos e de competências vai permitir que a equipa compreenda os temas individuais de cada país, bem como as respectivas soluções de desenvolvimento.

Maria Silva será a responsável pela equipa. Nesse papel, será responsável por:
• Assegurar que se cumpre a Team Chart.
• Gerir as operações diárias da equipa e as suas entregas.
• Gerir o orçamento.
• Dar apoio e assistência aos membros da equipa.
• Dar relatórios semanais ao CEO.

4. Autoridade e Limites
Quando os papéis estão definidos, precisa de analisar o que os membros da equipa conseguem ou não alcançar, dentro da Missão:
• Quanto tempo devem os membros alocar à Missão da equipa?
• Que prioridade devem ter as actividades da equipa, em relação às actividades ongoing?
• Como devem os membros da equipa resolver os conflitos emergentes entre as suas funções diárias e a Missão da equipa?
• Qual o orçamento disponível, em termos de tempo e dinheiro?
• A equipa pode recrutar novos membros?
• O que é que a equipa pode ou não pode fazer? Para que temas necessita de aprovação prévia?

5. Recursos e Apoio disponíveis
Esta secção lista os recursos necessários para que a equipa alcance os seus objectivos. Isso inclui
orçamentos, tempo, equipamentos e pessoas. Será necessário monitorizar regularmente o
desempenho dos membros da equipa (uma vez mais, a importância do Perfil de Comunicação da
Conexus International) e as mudanças ocorridas nos recursos necessários.
Devem, ainda, ser detalhados a formação e coaching necessários e à disposição da equipa, para a ajudar a cumprir as suas funções.

Exemplo:
Existe um orçamento de 15.000€ para cobrir deslocações e alojamento. Este fundo permitirá que dois membros da equipa entrevistem os responsáveis dos principais países. As outras entrevistas serão realizadas por vídeoconferência.
O CEO reunir-se-á com a Maria Silva todas as Segundas-feiras, às 16.30h, para um relatório de progresso, bem como para dar o apoio e coaching considerados necessários.

6. Operações
Esta secção estipula como a equipa vai funcionar diariamente. De acordo com a situação, pode ser mínima ou detalhada. Pode ser exaustiva e minuciosa, para uma equipa antiga, ou limitada a alguns pontos, para uma equipa com uma duração curta.

Exemplo:
Reuniões de Equipa
A primeira reunião será na Segunda-feira, 28 de Fevereiro, às 14h
A equipa reunir-se-á todas as Segundas-feiras à tarde, das 14h às 15.30, enquanto o projecto decorrer
Cada membro deve apresentar um breve relatório sobre a situação actual da parte do projecto em que está envolvido

7. Negociação e Acordo
Naturalmente, a TC nasce dum processo de negociação. A equipa cliente estabelece o Contexto e Missão.
Os objectivos, composição, papéis, limites e recursos emergem através das negociações entre os
promotores da ideia, o team leader, a equipa e outros envolvidos.

Dica:
Apesar de utilizarmos o termo “negociação” aqui, pode não ser sempre realidade! Existem três factores críticos
de sucesso, aqui:
• Debate, dentro da equipa e com o team leader, para se certificar de que a missão e a TC são credíveis;
• Negociação assertiva entre o promotor e o team leader, para se assegurar que a missão é alcançável e que
possuem os recursos necessários para a alcançar;
• Apoio do promotor, para se assegurar que esses recursos estão realmente disponíveis;
Apesar de parecer que são apenas conversas educadas entre chefes e subordinados, nelas decorrem verdadeiras negociações. É necessário que a equipa acredite que consegue alcançar a missão, para se empenhar na mesma.
Por fim, vem a aprovação. É neste momento que todos os membros da equipa assinam a TC e se empenham nos princípios que contém, bem como nos papéis e responsabilidades especificados.
É um gesto simbólico, que comunica o empenho total da equipa, nesta missão e objectivos. Cria também responsabilização, perante a equipa, os colegas e a organização.

Pontos Chave
Ao negociar uma TC no início dum projecto, direcciona a sua equipa para o sucesso. Assegura-se de que todos compreendem porque é que o projecto deve ser desenvolvido, conhecem quais são os objectivos e as medidas de sucesso, sabem quem está a fazer o quê e com que recursos.
Para além disto, ao negociar a TC de forma assertiva, todas as partes desenvolvem o projecto de forma a ssegurar o seu sucesso e empenham-se totalmente no mesmo.
Negociar uma TC pode ainda ser útil para regrar uma equipa disfuncional. Confirmam-se, negoceiam-se e estruturam-se os objectivos, alinham-se os papéis e procuram-se os recursos. Finalmente, após uma negociação justa, pede-se aos membros da equipa que se empenhem na TC, para os gerir de forma apropriada.

Sete Temas numa Entrevista

Há alguns anos atrás, quando eu odiava o emprego que tinha, o meu careercoach incentivou-me a escrever alguns exemplos sobre alturas e eventos em que o resultado foi influenciado pelas minhas acções. No início fiquei bloqueada, mas após alguns dias játinha escrito mais de 15 páginas. Eram pequenos exemplos de situações em que, através das minhas atitudes ou acções, eu tinha-me desenvolvido, ou melhorado a equipa em que me inseria.

O que é que isto tem a ver com entrevistas de emprego?
Se ler livros sobre entrevistas de emprego, vai reparar que recomendam que memorize uma série de perguntas e respostas. Contudo, uma entrevista não é um interrogatório, é uma conversa. Para que decorra dessa forma, você deve levar consigo uma série de histórias sobre a sua vida empresarial e profissional.
Quando for a uma entrevista, deixe os seus nervos à porta. A melhor forma de o fazer é preparar-se exaustivamente. A melhor forma de se comportar é ser você mesmo, contando os seus casos pessoais e profissionais.
Este facto é especialmente importante quando falamos de entrevistas baseadas em competências, tão usadas actualmente.
Numa entrevista tradicional, o entrevistador vai colocar questões para determinar se você possui os conhecimentos e técnicas necessários ao desempenho da função.
Uma entrevista baseada em competências vai mais fundo, colocando-lhe questões adicionais, sobre a sua personalidade e os seus atributos pessoais. O objectivo é saber se se vai adaptar à cultura organizacional. Estes factores são as suas "competências comportamentais".
Numa entrevista baseada em competências, metade do tempo será passado a conversar sobre as suas capacidades profissionais e a outra metade, sobre as suas competências comportamentais. O entrevistador estará à procura de provas sobre como agiu em situações reais, no passado.

Um empregador quer saber:
•Você é uma vantagempara a empresa? Vai ajudá-la a ganhar dinheiro?
•É um membro de equipa? Vai encaixar-se na hierarquia corporativa ou vai ser triturado?
•Consegue dar e receber ordens?
•Vai adaptar-se à cultura organizacional? Ninguém quer "prima donnas"…

A melhor forma de demonstrar estas características é tomar a iniciativa: leve consigo vários exemplos reais, que demorem entre 30 a 90 segundos cada.

Pode começar a desenvolver os seus exemplos por estas sete áreas:
1.Alturas em que deu lucro ou poupou dinheiro, num projecto ou empresa
2.Uma crise no seu emprego (ou vida) e a forma como respondeu/recuperou da mesma.
3.Uma altura ou projecto em que tenha trabalhado em equipa e qualfoi a sua contribuição.
4.Uma altura na sua vida pessoal ou profissional em que teve de ultrapassar o stress.
5.Uma altura profissional em que foi um líder eficaz ou em que direccionou pessoas.
6.Um fracasso profissional e a forma como o ultrapassou.
7.Acontecimentos (durante a sua carreira), que o levaram a mudar de direcção e os resultados que alcançou.

Quero salientar que uma entrevista não éum interrogatório. É uma conversa entre iguais.

Quando conseguir ter uma postura destas numa entrevista, estámais perto do seu objectivo de ficar com esta função, porque…

É a conversa que ganha a entrevista e éa conversa que ganha o emprego!

Para conversar com sucesso, comece a preparar os seus exemplos pessoais HOJE!